Константин Богданенко: Бизнес, как и эпидемию, просчитать до конца невозможно

У тебя есть опыт работы в администрации края, ты наверняка смотришь теперь на проблемы иначе, чем прежде, когда был просто бизнесменом или даже депутатом краевого уровня. На твой взгляд, насколько можно было помочь тем отраслям экономики, по которым эпидемия ударила в первую очередь?

В последнее время, спасибо работе в администрации края, я как-то иначе смотрю на все проблемы взаимоотношения общества и власти, бизнеса и власти. Нынешняя ситуация нами заслужена на данном этапе развития общества, государства, экономики. Есть такая расхожая фраза: « Мы заслуживаем своих правителей» Так оно и есть. …. То, что раньше мне казалось очень простым и понятным, типа «власть должна» теперь уже не кажется столь однозначным…. Ну, должна, но кому должна?

У власти есть выбор, кого поддержать, как вот сейчас в период пандемии. Поддержать ли те предприятия, где сотни и тысячи работников, или малый и средний бизнес? Денег на тех и других не хватит…. И каким должен быть механизм этой помощи? Как можно определить потери малого бизнеса, если зачастую в этой сфере до сих пор основная зарплата выдается в конвертах?

А как можно было помочь турфирмам, парикмахерским, магазинчикам, тренерам по йоге и коррекции личностного развития и прочим индивидуалам?

Я сам не знаю. Ну как можно помочь туркомпаниям, которые резко оказались без денежного потока? Ну, чем его компенсировать? Откуда взять деньги? Я сам понимаю, что сказать это легко, но просчитать последствия этого шага — непросто. Это требует глубокого анализа.

Примеры разных стран показывают, что раздача денег не всегда приводит к оживлению экономики. Люди ведут себя не одинаково, кто-то пойдёт эти деньги тратить, как рассчитывает государство, а большинство положит их в кубышку (и «омертвит»), потому что ждёт ещё более тяжелых времён.

Да и как платить? Повторюсь: большинство в этой сфере малого бизнеса получает зарплату в конверте по-прежнему. Здесь нет понятного, правильного решения — все рискованные. Если рассматривать государство как бизнес-корпорацию, то, наверное, было бы правильно как-то поддержать работников этой корпорации.

Тебе не кажется, что в чем-то мы похожи на Южную Корею? Там государство сделало ставки на «чоболи», промышленно-финансовые группы, типа Самсунга, Лотте, Хёндая. Так и у нас «Роснефти» поручено даже верфь в Большом Камне строить и самой на этой верфи делать заказы на танкеры для себя же….

Ведь это разумно, что страна действует в интересах компаний, определяющих экономику, типа Газпрома или Аэрофлота. Она так поступает не потому что не любит или не замечает малый бизнес, а потому что крупные компании обеспечивают стабильность самой страны.

И с этой точки зрения, как мы убедились несколько лет назад, поддержать отечественный автопром с точки зрения госинтереса важнее, чем учитывать интересы нескольких тысяч индивидуальных предпринимателей Дальнего Востока, которые делали бизнес на ввозе, ремонте, продаже, перегонке японских подержанных авто. И что, бизнес на перепродаже машин после повышения пошлин умер? Нет, он просто изменился: подстроился под новые условия кто-то ушёл с рынка, но кто-то и остался.

Это нам не нравится, это нас раздражает, но это нужно понимать. Потому что предприниматель может и должен прожить без поддержки государства. Он сегодня разорился, завтра — снова оперился. Это его роль и судьба такая. Если ты ступил на эту тропку, будь готов к тому, что десять раз прогоришь, пока добьёшься стабильности и успеха.

Есть мнение, что в целом малый бизнес -«бессмертен», он мгновенно возникает хоть после введения НЭПа в Советской России, хоть после падения советской власти в 90-е годы. Самому предпринимателю, конечно, не сладко приходится и от разговоров об бессмертии этого вида бизнеса ему тоже легче не станет.

Я на тысячу процентов уверен насколько высока ценность таких людей, которые снова и снова начинают дело. Они неутомимы. Их что-то толкает на это поле. Они загораются и не гаснут.

Пока наш современный опыт предпринимательский короток, хорошо, если тридцать лет. Первые постсоветские кооператоры и предприниматели сошли со сцены. Не хватало стрессоустойчивости, понимания, что делать дальше и не у кого было спросить. Экономический кризис 98 года их хорошенько просеял. А многих и смёл. Появилась новая волна, потом ещё и ещё. Тут удивительная вещь, некоторые выжили и стали процветать, не потому что они великие предприниматели, а им просто повезло…

Но я думаю, что и вам повезло. Сколько таких, как вы ребят собирали компьютеры и перепродавали их. Где они теперь? Хорошо, если работают в вашей компании, которая выросла до крупнейшей федеральной сети.

Да и нам, честно говоря повезло во многом. Был шанс, и мы им воспользовались. Раскрутились Поднялись. Стали развиваться. Важно удержать успех, сохранить дело.

Вы росли географически. Ваши магазины есть по всей стране. Дошли от Владивостока до Калининграда. Дальше что? Идти в Прибалтику и Польшу?

Да, мы поняли, что без конца развивать розничную сеть невозможно. Есть предел. Мы его достигли во многом и важно удержать эти рубежи. Но при этом мы начали уходить в иные сферы. Склады, продуктовые магазины, производство домов, строительство поселка, а теперь и целого микрорайона, есть ещё и другие проекты, о которых пока рано говорить.

Космос?

Да, нас тут подкалывают. Мол, судно морского старта ракет теперь в Славянке. Забирайте конкурируйте с Илоном Маском….

Трансформация бизнеса -это естественный процесс. У любого руководителя крупной компании или холдинга возникают идеи, что сделать ещё? Проблема только в том, кто будет реализовать новые проекты? DNS характерен тем, что он формирует второй слой молодых управленцев, второй уровень менеджеров, который перехватывает эту работу и превращает идеи в реальные проекты.

Во многих компаниях, даже успешных основатель и руководитель бронзовеет до такой степени, что боится дать кому-то ещё принимать решения. А у вас, значит, «ставка на молодёжь»?

И в этом уникальность DNS. А еще в тотальной децентрализации. Я сам в своё время был противником этой идеи и Диме доказывал, что нельзя отдавать право принимать решения в регионы. Но он меня убедил и оказался прав. Это процесс приносит свои плоды. Вот наша дочка, DNS-лес. Это идея Димы Алексеева, но её реализовал-то Никита Тимоходцев. Он из Новокузнецка вообще-то. Я в свое время принимал его на работу просто продавцом. Это было году в 2008…. Он везде себя отлично проявлял. Его невозможно было не заметить, потому что он — деятельный. Ответственный. Выделяется на фоне других этими качествами. Таких людей немного. И у нас есть запас таких ребят и на втором уровне, и на третьем. И не жалко, и не страшно им отдать то, что у тебя в голове рождается.

И вот на днях мы запустили в Спасске завод по производству OSB-плит. Приехал губернатор, спасибо ему, обещал и приехал. Таких заводов несколько на всю Россию. Как технология завод заработал, но когда он даст прибыль? Надо не только выпустить и продать. Надо заработать на этом деньги. А на этапе проектирования завода всё не просчитаешь…

Говорят, вы рассчитывали на местное сырье для производства щепы, так называемый «тонкомер», то есть деревья? из которых не получаются нормальные пиломатериалы. Но на него отменили экспортные пошлины и погнали за границу…

С момента старта этого проекта до запуска прошло три года. За это время в крае и стране много что изменилось. Наши прежние идеи и представления уже не отвечают реальности. Условно говоря, мы рассчитывали на такое-то сырье, а его сейчас получит проблематично… Ничего, найдём решение.

Завод мы создавали для того, чтобы он обеспечивал строительную организацию, которая будет строить дома. Завод — это часть цепочки. Это во многом вынужденная история. Потому что в Приморье нет достаточно стройматериалов. Как быть девелопером, когда нет ни поставщиков материалов, ни строительных фирм, которые бы нас устраивали?

Поэтому нам, чтобы строить поселок на Де-Фризе или микрорайон в Надеждинском районе, нужен свой завод, свой цех, свои строители. И в итоге ты превращаешься в такого монстра, который все делает сам от начала до конца. Это проблема неразвитого рынка в этой сфере. И кстати, за три года с начала нашего проекта лучше ситуация в этой сфере не стала.

Почему?

В Приморье слишком маленькое население. То есть небольшие потребности, условно говоря, в стройматериалах. На Дальнем Востоке — слишком мало людей и слишком большие расстояния… Мы построили завод на 60 тысяч кубов производства в год OSB, этот минимальные объемы, которые только возможны.

Вы купили готовый завод?

Нет, комплектовали оборудование. Понятно, что существует много компаний, которые с радостью всё это приготовят по вашему заказу. Но они это делают в своих интересах. И на этом можно потерять очень много денег. Нам сейчас завод обошёлся примерно в миллиард 300 миллионов рублей, если бы мы покупали готовый, это нам бы обошлось раза в два дороже.

Вы запустили завод во время коронавирусной эпидемии…

А какая разница? А что ж мы должны были закрыть его на лопату и ждать улучшения обстановки?

Но, в целом, коронавирусная истерия ударила по вашему бизнесу? Вот эта история, когда пытались оштрафовать ваш магазин в Арсеньеве за то, что он был открыт в то время, как должен быть закрыт?

Этот случай в целом прошел для нас незамеченным. Потому что есть много других территорий в России, где всё было гораздо жёстче. И абсолютно непредсказуемей. Например, на югах, в Краснодарском крае. Там магазины просто закрываются и вообще никто не работает. А на некоторых территориях, наоборот, как будто ничего не происходило с остановкой торговли во время эпидемии. И тот протокол, который составили в Арсеньеве на наш магазин, это, в целом, какая-то статистическая погрешность, незаметный случай. Я даже толком не знаю, чем там кончилось, наложили штраф или нет.

Я не знаю, потому что этой историей занимались ребята, которые там, в Арсеньеве руководят этим магазином. Этот случай попал в СМИ, вот что произошло с федеральной сетью! Но директор там сам справился, и я даже не уверен, обсуждался ли этот случай на уровне высшего менеджмента компании. Мы право принимать решения отдали руководителям на территории. Задача повышать продажи стоит каждый день, есть ли эпидемия и ли её нет. Находи способы, как добиться цели. Мы доверяем людям, которых назначили управлять магазинами. Они могут принимать решения самостоятельно. В этом наша сила. Но у ряда других сетей, где жестко всё централизовано, замкнуто на штаб, ситуация совсем иная. Как можно из Москвы навязывать единую политику, когда везде в регионах условия разные?

Всё-таки, сколько магазинов пришлось закрыть?

Вообще в торговой большой сети открытие и закрытие магазинов — это ежедневный процесс. У нас есть рейтинг магазинов, те, что в «подвале», т. е. в конце списка- закрываются. Их руководители в регионах плохо спят, потому что они понимают, что они кандидаты на вылет… В другом месте появляются новые. Это часть бизнес процесса. Я помню, когда мы первый раз закрывали магазин — это была трагедия: для тех, кто там работает, для их начальника и для нас тоже. А сейчас мы и людей не теряем, мы переводим их в новый магазин.

История с коронавирусом позволила ужесточить наши требования к магазинам. Сейчас у нас более 1 500 магазинов по всей стране и десяток, в иной год и двадцать закрывается-открывается. Это часть бизнес-процесса по оптимизации сети

Надеюсь, среди вашего персонала никто не заболел. Ну, а как, по твоей оценке, наше здравоохранение справляется с ситуацией?

Знаешь, если смотреть на цифры смертности от числа заболевших, то у нас потрясающее здравоохранение. Или потрясающие люди, не убиваемые вирусом! Конечно, глядя на цифры смертности при коронавирусе в нашей стране, можно гордиться и говорить, вот какая у нас медицина. Но есть и другая точка зрения что в низкой смертности заслуга нашего здравоохранения невелика. И эта эпидемия повод для нас не столько гордиться героями-врачами, сколько решительно обновить всю инфраструктуру здравоохранения. Но осторожно, это же целая система, и если резко за неё взяться, то можно вообще всё обрушить.

Так же и со страной. Но люди надеются на изменения к лучшему после эпидемии. И не только в том, что снимут все ограничения. Они ждут такого развития страны, чтобы и уровень жизни в ней резко поднимался.

И в целом у нашей страны не может быть сейчас резкого изменения пути развития. Это непредсказуемо и опасно…. Я в этом убеждаюсь всё больше и больше. Мы будем потихоньку либо улучшаться, либо потихоньку ухудшаться. А если перемены будут резкие, то — жестокие, а, может быть, и кровавые, так что это тоже вряд ли приведёт к «повышению уровня жизни граждан».

И в это связи не очень понятно: что делать?

Остаётся практика «малых дел». Возделывать свой сад… Строить вокруг себя свой нормальный, цивилизованный, уютный, современный, комфортный мир… В силу своих возможностей: кому-то сил хватит траву покосить у забора, а кто-то сможет и сад разбить для всего города. Мы вот замахнулись построить современный микрорайон.

И вот почему в этом плане политика DNS находит отклик у многих. Вся активность компания сконцентрирована в Приморском крае. Сеть большая, федеральная, а новые проекты здесь. И это не только девелоперские проекты и робототехника…. На самом деле вся торговая сеть управляется отсюда. И здесь более полутора тысяч человек, которые ведут глубокую аналитическую работу. Например, чтобы проанализировать огромные предложения производителей и понять, что найдёт отклик у покупателя. Попробуй выбрать из тысяч марок mp3 плееров, который не обманет ожидания покупателя.

Какие цели вы перед собой ставите в Приморье?

У нас ряд главных приоритетов. Например, долгосрочность. ДНС занимается проектами, срок жизни которых десятки лет. Движение внутри это проекта конечно зависит от того, что происходит в стране. Но людям всегда нужно будет где-то жить, что-то есть, как-то развлекаться.

Второй приоритет: капиталоемкость и наукоемкость проекта. Он должен быть в таких сферах, которые требуют глубоких компетенций. С деньгами — проще всего в этом случае.

Третий приоритет связан с присутствием нашей компании здесь и с развитием Приморского края. Можешь назвать его «патриотизмом». Это — наша Родина, в большом и малом смысле. Понимаешь, ты всё равно вынужден придумать себе набор критериев управленческих, по которым ты принимаешь решения. И они могут быть любыми. Каждый их формулирует для себя по-разному. И вот для нас эти три приоритета — очень важны для принятий решений.

Но такая ориентация компании неизбежно приводит вас в политику.

Понимаешь, розничная сеть — это единственная независимая от политики вещь. А всё остальное -так или иначе связано со всё большим взаимодействием с государством И вот наша история показывает, что мы с правительством края друг другу нужны. Я точно могу сказать, что внимание и объективность со стороны губернатора — на сто процентов есть. И это круто, и это классно!

Это связано с тем, что вы стали платить все налоги здесь?

Знаешь, это - микс всего. Для этого есть множество причин, которые постепенно друг на друга накладываясь, сформировали наше взаимодействие. Понятное дело, что ДНС сейчас крупнейший налогоплательщик края. Но решение-то вложиться в проекты здесь было принято раньше. А уже потом мы стали крупнейшим налогоплательщиком.

У тебя нет ощущения что история с коронавирусом сильно раздута?

Черт его знает. Я могу только сказать, что, по моему мнению, у этой истории есть какое-то определенное начало, спусковой крючок. Кто-то мог эту «пандемию запустить» и информационно раздувать. Но сразу после этого она превратилась в неуправляемый процесс и развивается по собственному сценарию, а не по прописанному. На эпидемию начинает влиять очень много факторов, которые изначально трудно учесть. И я даже думаю, что считать, что ты повлияешь на ход эпидемии — это очень самонадеянно. Она развивается и умирает сама. И речь не только вот о нынешнем коронавирусе, а о любой эпидемии. Вот мы запускали завод в Спасске — там на улицах очень мирная жизнь, а на заправке, меня даже в туалет без маски не пустили….